September 8, 2023
Hendrik Winkelmans richtte Fiets! op, maar vertrok voor de fietswinkelketen in zwaar weer verzeilde. Nadien richtte hij het ambitieuze investeringsfonds Freshmen op. De wijze lessen uit zijn Fiets!-periode komen daarbij goed van pas.
HENDRIK WINKELMANS “Mijn grote kracht is dat ik op tijd uit mijn ivoren toren ben gekomen.” © FRANKY VERDICKT
Hendrik Winkelmans heeft op zijn 43ste al heel wat watertjes doorzwommen. Jurist van opleiding, was hij even advocaat, daarna McKinsey-boy om vervolgens voor Bart Verhaeghe actief te zijn als chief strategy officer van het nog altijd getackelde winkelproject Uplace. In 2010 maakte hij met Fiets! zijn ondernemersdroom waar. Een eerste winkel in Gent bouwde hij uit tot de grootste fietswinkelketen van de Benelux, na een gedurfde overname van de keten Hans Struijk in Nederland. Daarvoor zocht Winkelmans, die van Fiets! ‘de Torfs van de fietssector’ wou maken, steun bij de familiale investeringsmaatschappij Vermec. Maar na meningsverschillen over de aanpak stapte Winkelmans eruit. Hans Struijk ging later failliet en Fiets! zocht even bescherming tegen zijn schuldeisers. Nu Colruyt de keten heeft overgenomen, lijkt de toekomst van Fiets! verzekerd.
Veel ondernemers overanalyseren alles, tot hun blad vol risicofactoren staat, om dan te besluiten het toch maar niet te doen
Winkelmans is andere wegen ingeslagen. De Mechelaar lanceerde en leidt het op consumentengoederen gerichte investeringsfonds Freshmen (zie kader Van Würst tot gamerstraining), waarin onder meer Wouter Torfs en Bart Claes (JBC) investeren. Met Freshmen toont hij aan een neus te hebben voor b2c-pareltjes ( business-to-consumer). De ervaring van Fiets! is daarbij een sterke troef.
HENDRIK WINKELMANS. “Na mijn studie rechten heb ik een jaar als advocaat gewerkt bij het bureau De Bandt, van Hecke & Lagae, het latere Linklaters. Om te kunnen doorgroeien moest ik een internationale opleiding hebben, die ik in New York heb gevolgd. Maar ik was altijd meer economie-gezind dan puur juridisch-technisch. Toen McKinsey aanklopte, beviel me dat erg. Ik focuste er vooral op retail en consumentengoederen en -diensten, tot ik werd gevraagd voor Bart Verhaeghe te werken. Ze waren gestart met Uplace en hadden retailkennis nodig. Helaas brak Uplace niet door, maar Bart Verhaeghe wakkerde wel het ondernemersvuur in mij aan. Ik ben er vertrokken met een Moleskine-boekje vol ondernemersideeën. Fietsen stond daar ook tussen.”
WINKELMANS. “Een chique frituur, waar Sergio Herman mee is afgekomen. Iedereen lacht altijd met zo’n idee, tot het effectief gebeurt. Ik had er ook een uitdager voor Decathlon instaan. Die is er nog altijd niet. United Brands heeft dat halvelings geprobeerd. Ik heb nooit goed begrepen waarom merkproducenten zoveel ruimte hebben gelaten aan Decathlon. Ik heb constant ideeën, maar mijn grote kracht – of misschien was het gewoon geluk dat je achteraf kracht kan noemen – is dat ik op tijd uit mijn ivoren toren ben gekomen.”
WINKELMANS. “Ik heb mijn ego heel klein gemaakt en de grootste twintig fietswinkels afgelopen met het onnozele verzoek om eens te praten over hun business. Ik heb me belachelijk gemaakt en kreeg vijftien keer de deur in mijn gezicht gesmeten, maar mocht bij de overige vijf keer toch eens komen praten. Via de deuren die ik open heb gekregen, heb ik die business kunnen opbouwen. Je moet durven. Ik zie heel vaak dat ondernemers, zeker als ze wat gestudeerd hebben, alles overanalyseren, tot hun blad vol risicofactoren staat, om dan te besluiten het toch maar niet te doen. Dat gebeurt nog te vaak in Vlaanderen. Die intolerantie voor risico en falen is heel slecht.”
WINKELMANS. “Na de overname van Hans Struijk, waarvoor ik de steun van Vermec van de familie Verhaeren had gezocht, hadden we plots zestien winkels in België en zestien in Nederland, plus twee webshops. We haalden een omzet van bijna 50 miljoen euro en telden ruim 200 medewerkers. Maar 32 locaties zijn niet meer zo dynamisch. Als je zegt ‘we gaan fietsen leasen’, moet je 32 teams in één richting krijgen.”
WINKELMANS. “Ik kan daar weinig over zeggen. Bij mijn vertrek hebben we dat afgesproken. Maar na mijn vertrek heeft een verandering in de IT inderdaad heel hard in het bedrijf gehakt. Dat staat te lezen in de jaarverslagen. Nu, er is geen perfect IT-systeem voor de fietssector, omdat je met complicaties van reparaties en garantiegevallen zit.”
WINKELMANS. “Dat heb ik ook gelezen, en dan slik je even maar reageer je niet. Ik hou het erop dat we verschilden van mening over belangrijke zaken. We waren het erover eens dat het goed zou zijn voor het bedrijf dat één aandeelhouder overbleef, en ik ben weggegaan.”
WINKELMANS. “Je komt jezelf tegen. Familieleden lezen dat je goed bezig bent, maar dan dacht ik soms ‘jullie moesten eens weten’. Ondernemen is soms supereenzaam. Zo eenzaam zijn, dat laat ik nu niet meer gebeuren. Ik zeg dat ook aan de ondernemers in onze portfolio. Je moet als ondernemer een wereld creëren waarin je stoom kan aflaten. Dat klinkt heel simpel, maar er zijn heel weinig mensen die dat bewust doen.”
WINKELMANS. “Net met mijn familie niet, zelfs niet met mijn vrouw, omdat ik mijn gezin en familie niet ongerust wilde maken. Ik kon daar energie halen voor andere dingen, of om mijn gedachten te verzetten.”
WINKELMANS. “Ja. Dat zit in het hoofd van de mensen. Ze hebben vaak goed gestudeerd en hebben een mooi cv, maar toch durven ze geen risico te nemen. Dat heeft vaak te maken met ego, en hoe mensen denken dat ze door de buitenwereld zullen worden gepercipieerd. Mocht ik failliet zijn gegaan, at least I tried. Maar die mentaliteit zit er bij weinig mensen in. Ze beseffen ook te weinig dat elke rit van een ondernemer ups en downs kent. Mensen hebben soms een beeld van ondernemerschap dat het alleen plezant is. Maar ik ben nog geen enkele grote ondernemer tegengekomen die niet wakker heeft gelegen omdat hij de lonen niet kon betalen of zijn beste managers of beste klanten zag vertrekken. Het is belangrijk dat je dat de jonge ondernemers zegt. Ik kan zeggen ‘ik heb ook mijn faalmomenten gehad en zeker foute beslissingen genomen’. “
Familieleden lezen dat je goed bezig bent, maar dan dacht ik soms ‘jullie moesten eens weten’
WINKELMANS. “Dat is allicht het beste dat het bedrijf kon overkomen. Colruyt heeft een langetermijnvisie. Het heeft operationele kracht, wat Fiets! heel hard kan gebruiken.”
WINKELMANS. “Eerst ben ik wat op adem gekomen en dan beginnen te investeren in jonge b2c-ondernemers. Ik zag een gat in de markt voor investeren in jonge, groeiende bedrijven in de consumentensector in België en die heel nauw coachen en ondersteunen met een netwerk van mentoren (onder meer Ahmed Hilami, de oprichter van de onlinedrukkerij Flyer.be, en Eneco Belgium-topman Christophe Degrez, nvdr). En daar geld rond verzamelen zodat de slagkracht groter wordt en we een kennisnetwerk creëren, want in b2c zijn we goed. Er is echt veel talent, maar weinig merken durven internationaal te gaan. Heeft dat te maken met de Vlaamse aard? Misschien wel. Veel van die bedrijven komen af en praten over Vlaanderen en België en dan denk ik soms ‘laat al maar zitten’. Ik ben enkel geïnteresseerd in merken met een internationaal potentieel. Die zijn er, maar de ambitie is er niet altijd. De durfkapitaalsector en de start-upwereld in Nederland hebben meer die drang om de wereld te veroveren.”
HENDRIK WINKELMANS “Ik kreeg een mooi bedrag voor Fiets!, en rust hebben is ook veel waard.” © FRANKY VERDICKT
WINKELMANS. “Ik ben voltijds met het fonds bezig. Ik doe het eerste contact voor alle participaties. Vaak stap ik proactief naar bedrijven. We nemen doorgaans minderheidsparticipaties van 20 tot 40 procent. We beginnen soms laag, soms met 50.000 euro, maar we kunnen tot anderhalf à twee miljoen gaan. Mentorschap pakken we ook anders aan. Het is verleidelijk om ze voor Wouter Torfs te zetten. Ze zullen waarschijnlijk onder de indruk zijn, maar het is meestal waardevoller om rond specifieke uitdagingen te werken. Wij zullen dus eerder een workshop met experts doen. Zo ga je sneller vooruit.”
WINKELMANS. “Ik wil met Freshmen dé referentie worden in België, en als het even kan ook daarbuiten, voor jonge b2c-bedrijven die actief zijn in consumentengoederen en -diensten. Alleen: hoe goed en verleidelijk het idee ook is, zonder proof of concept, het bewijs dat de markt het wil, doen we het niet. En wat ik nog heb geleerd bij Fiets!, is dat het beter is kampioen te zijn in ‘micro’, dan modaal in de ‘macro’. Dus eerst proberen om een love brand te zijn en een sterk concept te hebben, al is het maar voor duizend mensen, eerder dan een doorsneemerk te zijn voor tienduizend mensen. Al is dat vaak een lastige boodschap voor een jonge ondernemer.”
Mocht ik failliet zijn gegaan, at least I tried. Maar die mentaliteit zit er bij weinig mensen in
WINKELMANS. “We richten een marketingbedrijf op. De grote hefboom om een veelbelovend bedrijf in onze sector van a naar b te brengen, is branding en digitale marketing. Maar het heeft geen zin tien keer een marketingdepartement in onze portfoliobedrijven uit de grond te stampen. We willen die kennis verankeren in een nieuw portfoliobedrijf dat die dienst als consultant aanbiedt, zowel aan de bedrijven in de portfolio als aan externe bedrijven.”
WINKELMANS. “We mikken op 10 tot 15 miljoen euro binnen de twaalf maanden. Onder meer Wouter Torfs heeft geïnvesteerd, en Bart Claes van JBC heeft toegezegd. Een partner van McKinsey doet mee, net als de CEO van Korn Ferry, die een vriend is. Onze anchor investor is een Nederlands investeringsbedrijf (Winkelmans doelt op Partners in Equity, dat stevig cashte bij de beursgang van het betaalplatform Adyen, nvdr).”
WINKELMANS. “Wouter is een referentie. Zijn keten is al vele jaren zowat de favoriete werkgever in Vlaanderen. Zijn basisidee is dat als je goed voor je mensen zorgt, die goed zorgen voor je klanten. Zo simpel is het. In alle winkels heb je daar dezelfde sterke cultuur. Daar wordt elke dag op gehamerd, en dat bewonder ik. We zijn goede vrienden geworden. Hij zat in de raad van bestuur van Fiets! tot ik eruit stapte en investeert dus ook mee in het fonds.”
WINKELMANS. “Ja. Ik heb met veel mensen gesproken. Maar ik heb die beslissing zelf genomen. Op een bepaald moment ben je ook op. Ik kreeg een mooi bedrag, en rust hebben is ook veel waard.”
WINKELMANS. ( lacht) “Lang niet wat Marc Coucke kreeg. Het was ook niet de perfecte timing. Als ik enkele dingen net iets anders had gedaan, wat had kunnen verfijnen, dan was ik steenrijk geweest. Als ik van in het begin veel meer aan het team en aan de processen had gebouwd, was the sky the limit, want het is en blijft een heel goede markt die nog heel veel kan groeien.”
WINKELMANS. “Een heel sterk merk. Ik was verrast dat het failliet ging, tot ik de cijfers van de vestigingen in Gent en Antwerpen zag. Würst is failliet gegaan door te snel en te ambitieus te groeien. In zo’n restaurant steek je 300.000 euro voor de keuken en de inrichting. Dan teken je een huurcontract waar je drie jaar aan vastzit. En als het dan niet marcheert wanneer je de deur opendoet, heb je een groot probleem. Maar dat in Leuven was een prima restaurant. En het concept kan zeker groeien, ondanks het feit dat er een overaanbod aan foodconcepten is. Voor nieuwe vaste locaties denken we automatisch aan Antwerpen, Gent en Brussel. Al is vastgoed heel duur in Antwerpen in vergelijking met Gent. Er zit een enorme zeepbel in omdat de rente zo laag is. We zijn met Würst ook met foodtrucks heel actief, zowel voor bedrijfsfeesten als communie- en trouwfeesten. Dat is een goede, winstgevende markt. We doen ook festivals, maar die dienen vooral voor branding. Festivals zijn heel duur, omdat je erg hoge commissies aan festivaluitbaters betaalt om er te mogen staan.”
WINKELMANS. “Ik krijg veel dossiers uit de mobiliteitssector omdat mensen weten dat ik eruit kom. Af en toe kriebelt het. Als je die hele deeleconomie ziet, met deelfietsen, deelsteps… Er komt nog veel op ons af in die sector. Het probleem met die deeltrends is: the winner takes it all. Dat zijn heel grote platformen. Om daar nog tussen te geraken, moet je een heel goede niche vinden.”
WINKELMANS. “Ik heb hem vrij vroeg verloren. Ik was vooraan in de twintig toen hij stierf. Hij was een huisarts en zat veel meer dan ik vast in een beroep waar het soms wat bandwerk wordt. Op zijn veertigste is hij nog aan een MBA begonnen, en heeft hij een consultancybedrijf voor big pharma opgericht. Ook hij had zo’n grote drive om impact te hebben.”
De portfolio van Freshmen
· Würst: luxehotdogconcept dat werd gelanceerd door tv-kok Jeroen Meus, maar over de kop ging. Het Leuvense restaurant maakte dankzij Winkelmans en twee vrienden een doorstart
· 3D Aim Trainer: Vlaams virtueel trainingsplatform voor gamers
· Erstwhile: heette vroeger RYMND. Kledij voor nostalgische sportfanaten. Het enige dossier waarin Winkelmans samenwerkt met zijn broers Roelof en Evert
· HNST (spreek uit ‘honest’): produceert ‘de meest circulaire jeans ter wereld’
· Fox Factor: jeans voor ‘curvy ladies’
· gofluo: modieuze fluohesjes
· Geboren in Mechelen, 43 jaar
· Gehuwd, drie kinderen
· Master in de rechten (KUL), Master of Laws (New York University School of Law)
· 1999-2000: Linklaters, associate
· 2001-2006: McKinsey, engagement manager
· 2007-2009: Uplace, chief strategy officer
· 2010-2016: Fiets!, oprichter en CEO
· Sinds 2017: Freshmen Fund, oprichter
“Urban Fibres, een spin-off van ons portfoliobedrijf HNST, heeft een grote deal met Tomorrowland”, onthult Hendrik Winkelmans. “Het festival wil ook circulair zijn in de kledij voor het personeel. Dat gaat onder meer over alle T-shirts waarop ‘crew’ of ‘staff’ staat. We twijfelen alleen nog wat om ook Urban Fibres in Freshmen op te nemen, omdat het eerder b2b is. Maar mijn opportunisme zegt dat we het erbij moeten nemen, want ik geloof dat dit groot wordt. Om b2b en b2c heel strak af te lijnen, ben ik allicht een te opportunistische ondernemer. En ik vind opportunisme geen vies woord (lacht).”
